Lezing: De praktijk van zelfsturende teams

Op 20 juni bezocht ik het congres ‘De praktijk van zelfsturende teams’ voor de zorg. Mathieu Weggeman hield hier een lezing naar aanleiding van zijn boek:  ‘Leiding geven aan professionals, niet doen’. Een aantal uitspraken van hem wil ik hier graag aanhalen. 

Weg met ‘Planning en controll’ als vorm van leiding geven, en alle formulieren en procedures die daarbij horen (hiermee bedoelt hij niet de procedures die door een team zelf in het leven worden ontwikkeld). Eén van de gevolgen van alle inspecties, visitaties en andere vormen van controle is een toenemende intolerantie voor fouten. Er gaat heel veel aandacht naar toe, ze worden enorm uitvergroot. Terwijl het er eigenlijk om gaat om er van te leren en er niet te veel te maken.

Geef vakmensen de ruimte
Het zijn intrinsiek goed gemotiveerde mensen die goed zijn opgeleid. Mensen die houden van hun vak. Ze doen hun werk liever goed dan fout.

Richt deze zelfsturende energie met een collectieve ambitie (mission statement). Zorg dat professionals zich kunnen identificeren met deze hogere doelen van de organisatie. Geef ruimte en vertrouwen en stuur op de output.

Werk wat betekenisvol en spannend is is de sleutel naar kwaliteit en productiviteit (Maister, 1985).

Durf als manager te differentiëren in management stijl

-voor 80 % van de professionals voldoet bovenstaande beschrijving

-20% van de professionals kan dit niet(meer) , wil het niet, of komt alleen tijd voor geld ruilen.

Voor wie het niet (meer) kan moet je leerprocessen inrichten (training, coaching, mentoring, etc)

Voor wie niet wil of alleen tijd voor geld komt inruilen is planning en controll door middel van regels en procedures wel de meest geschikte leiderschapsstijl.

Er zijn 6 voorwaarden voor zelfsturing

1.Op gedeelde waarden gebaseerde collectieve ambitie. Ter voorkoming van hobbyisme, anarchisme en eilandencultuur

2.Helderheid in de organisatie over het verschil tussen:

-strategische autonomie (=WAT; output specificatie) t.a.v. management

-operationele autonomie (=HOE; werkproces) t.a.v. professionals

3.Vakdeskundige managers die gewenste output kunnen definiëren

4.Weinig regels en procedures en weinig bemoeizucht door stafdiensten

In plaats daarvan efficiënte facilitering van de primaire processen

5.Voldoende leergelegenheid. Formeel (training en coaching) en informeel (meester-gezel) want zelfsturing door ondeskundigen leidt tot mindere kwaliteit.

6.Medewerkers en teams die zelfsturing leuk vinden, die het kunnen en willen. Teamspelers in plaats van solisten.

Succesfactoren voor samenwerking tussen professionals

1. Waardering hebben voor andere disciplines (vermijden van verhullend vakjargon)

2. Het belang van de klant voorop stellen (geen enkel praktijkprobleem trekt zich iets aan van de discipline indeling die wij gemaakt hebben)

3. Geen last hebben van ‘pigeon holing’; durven doorverwijzen, niet doen wat je niet kunt, weten wie waar goed in is

4. Willen blijven leren

– Geen ‘kennis = macht en die = van mij’-attitude;

(kennis delen = kennis vermenigvuldigen = kracht)

5. Een inspirerende collectieve ambitie voor een One-Firm-Firm

Een zelfsturend team is er niet ineens

De volgende stappen zijn te nemen:

1.individuen gaan samenwerken

• centraal staan de eigen vaktechnische en sociaalcommunicatieve vaardigheden

• zoeken naar de juiste rol

2. er ontstaat een groep

• regels en procedures worden ontwikkeld

• tegenstellingen tekenen zich af

• positie conflicten; toetsing van individuele prestaties

3. de groep vormt een team

• team formuleert waarden en normen (verdieping)

• gevoel voor gezamenlijke verantwoordelijkheid ontwikkelt zich (wij-gevoel)

• discussies over de groepsprestatie (inward-looking)

4. Het team wordt zelfsturend  en open naar buiten

• plaatsbepaling in externe omgeving; het besef dat het team een functie vervult in een groter geheel

• discussies over de groepsprestatie (outward-looking)

• verbeterprogramma

(naar: Van Amelsfoort en Scholtes)

De 9 geboden van zelfsturing

1. Werk aan een cultuur van vertrouwen in plaats van controle

2. Laat medewerkers bewust kiezen voor meer verantwoordelijkheid

3. Biedt een alternatief voor wie gewoon uren wil blijven draaien

4. Dring geen blauwdruk op voor een ideaal team;

de kracht zit juist in de verschillen

5. Betrek de teams bij organisatie- en strategieveranderingen en

laat ze gezamenlijk het (nieuwe) werk en de (nieuwe) taken verdelen

6. Verklein de centrale overhead en

zorg decentraal voor ondernemende medewerkers

7. Ondersteun de teams met slimme ict, stel coaches beschikbaar bij

problemen in het team en plaats bij mismatch mensen over

8. Biedt kort-cyclisch inzicht in de teamprestaties en

leg de resultaatverantwoordelijkheid in de teams

9. Grijp als topbestuurder in als prestaties duurzaam achter blijven en

praktizeer voor de rest een dienende attitude

En hij sloot af met een overzicht van Rosbeth Moss Kanter:

The five f’s of the New Competitive Team

Focussed             better core business

Fast                      get rid of bureaucrazy

Flexible                outward looking => innovative

Friendly               people, planet, profit

Fun                       ‘If it’s no fun, nobody is going to do any of this’